Темата за лидерството ме вълнува от години.
Днес още повече.

Не само защото трудно се впечатлявам и непрекъснато говоря за дефицит на (автентични) лидери, но и защото вярвам и съм виждала множество пъти как организациите мултиплицират грешките на лидерството.
Разбира се, има и добри примери.
Но, какво е лидерството, което може да подпомогне компаниите да реагират адекватно на ситуацията днес?
Има ли нови умения, които спешно са необходими?
Как могат да бъдат развити?
Можем ли да сме про-активни, вместо реактивни и да оставяме ситуацията да скулптурата реалността в организацията ни?

Ще се опитам тук да обобщя изследвания, наблюдения, мисли, опит и практика – в полза на лидерите, които имат готовността да се променят. И в полза на компаниите, които подкрепят развитието. Ще задам въпроси, които нарочно ще оставя без отговори.

Да започнем с малко цифри
Докладът за бъдещето на лидерството за 2020 г. (2020 Future of Leadership Global Executive Study) открива, че лидерите може да практикуват поведения, които може да са работили някога, но сега да са по-скоро пречка за развитието на служителите. Организациите трябва да дадат възможност на лидерите да променят начина си на работа, за да успеят в нова дигитална среда.
Няколко идеи какво да преосмислим:

1. Managers will need to combine empathy with agility.
Лидерите трябва да комбинират умението си да са емпатични и гъвкави. Не откриваме топлата вода.
Много от уменията, които винаги са били важни за мениджърите – емпатия, комуникация, автентичност и гъвкавост – са още по-важни през това време на несигурност и сътресения. Лидерите са предизвикани да поддържат връзка и чувство за принадлежност в екипите си, дори когато не могат да бъдат в една стая заедно. Тъй като лидерите започват да организират връщането към работа, те имат възможност да използват нови прозрения и постижения, разработени през последните няколко месеца, за да преосмислят работното място, вместо да се опитват да се върнат към бизнеса както обикновено. Нуждата от промяна е спешна и времето за лидерите, които държат на старите начини на работа и лидерство, изтича.
Защо е нужна емпатията в новото лидерство?

Лидерите трябва да бъдат все повече хора, освен експерти.

Трябва да могат да комбинират целия сет от стратегически умения – да поставят цели, да приоритизират (гъвкаво), да каскадират, да мониторират, но всичко това – в комбинация с човешкото им лице. Говорим за servant leadership, за inclusive leadership, за автентично лидерство – това е онзи акцент, който поставяме върху човешкия облик – способността да ръководиш през личността си.
И малко въпроси – без отговор.
Къде се учи това?
Кой може да научи лидерите да бъдат автентични, емпатични?
Може ли един онлайн курс или човек, който няма още житейска зрялост да промени нещо толкова дълбоко? На кого доверяваме промяната на лидерите си? Промяната на нагласите им?
И що е това „agile mindset”?
Защото – за да сме наистина автентични, хомогенни, плътни, в интегритет – променените поведения трябва да „лягат“ върху даден начин на мислене. Това не става с прочитането на една книга и декларирането – колко сме „agile” вече. Това е начин на мислене, който прозира във всяко действие. И да не го бъркаме с неспособността да планираме, прикрита през „agile”. Да си гъвкав означава – да имаш план, който не те приспива, а държи сетивата ти отворени и ти си в готовност да го промениш, ако има причина за това.
Това е цялостен стил на мислене, живот и работа – пренасяш го към планирането на почивките си, към възпитанието на децата си, в забелязването на променящата се среда и реакцията към нея.
Много често имаме „слепи петна“, смятаме, че сме се променили, но липсва коректив, който би нарушил комфорта си (а с това и вероятността да бъде харесан), за да даде пряма обратна връзка. Защото обратната връзка тип „сандвич“ не винаги и не с всеки сработва така, че да провокира промяна.
Кой е човекът/ хората, които могат да дадат пряма обратна връзка, инспирираща промяна – за вашите лидери?

2.Развитието на организациите минава през развитието на лидерите
И тази истина сме я чували и преди. Как изглежда сега?
Във вече цитираното проучване (2020 Future of Leadership Global Executive Study) ще открием няколко находки – храна за ума ни. Там са включени 4394 глобални лидери от повече от 120 държави, направени са 27 интервюта, плюс фокус-групи с лидери по света. Констатациите са толкова отрезвяващи, колкото и вдъхновяващи. Те служат като предупреждение за днешните лидери – както и покана за преосмисляне на лидерството за новата икономика. Днешните първокласни лидери все повече признават, че за да преобразят надеждно своите организации, те трябва да преобразят достоверно себе си и своите екипи.

Доколко в България има мислене за това?
Някои кратки акценти от тези доказателства (отново от световния доклад), включват следното:
Само 12% от анкетираните са категорично съгласни, че техните лидери имат правилното мислене, което да ги води напред.
Само 40% са съгласни, че техните компании изграждат стабилни лидерски поведения, за да отговорят на изискванията на дигиталната икономика.
Само 48% са съгласни, че техните организации са готови да се конкурират на дигитално управлявани пазари и икономики.
Докато 82% вярват, че лидерите в новата икономика ще трябва да бъдат технически подготвени, по-малко от 10% от анкетираните са категорично съгласни, че техните организации имат лидери с подходящите умения за ръководене в дигитална среда.
Как реагират организациите на това?

3.Културна инерция
И не че ще изчерпя темата, но ми се иска да обърнем специално внимание на културата. Когато се задълбочихме в прочита на данните от проучването и интервютата, става ясно, че в допълнение към дефицита на ръководни умения в дигитална среда, някои културни и поведенчески норми за лидерство, които са работили добре в миналото, също вече не са ефективни. Преодоляването на разликата между минало и настояще създава на места неразрешимо напрежение, оставяйки много организации в състояние на културна инерция. Това обяснява защо толкова много компании са бавни, неотзивчиви, строго затворени, плътно йерархични и прекомерно фокусирани върху краткосрочните цели. И накрая, установихме, че много организации страдат от поредица от слепи зони и държат на лидерското поведение, което може да е работило в миналото, но сега възпира таланта на служителите в техните организации.

В заключение:
Сигурно още доста ще пишем по темата.
Ще се вълнуваме от пост-Ковид реалността, как светът се променя и колко всички ние, и в частност лидерите, синхронизират скоростта си и включват на точната предавка.
COVID преобърна света ни. Без да се вижда определен край, структурните, стратегическите и психологическите промени са постоянно в съзнанието ни. А за ръководителите, мениджърите и всеки, който ръководи екип, сложността на вземането на решения, която се иска от нас в момента е, смея да кажа, безпрецедентна.
Ще трябва да учим в движение. Да наблюдаваме, да пробваме, да си признаваме грешките и пак да опитваме.
Едновременно с воденето на нашите организации през непосредствената криза, ние трябва да поставим основите, за да осигурим успех в нашия живот след COVID, да вземем тежки бизнес решения за сега и за в бъдеще, да управляваме сложни рискови фактори, които нито ние, нито хората ни разбираме напълно. Ще трябва да водим без да се поддаваме на културната инерция и на инерцията въобще, с емпатия, разбиране и откровеност, ще трябва да ръководим през автентичността си.
А познаваме ли се?

„Често се казва,
че не развивате характер по време на криза.
По-скоро кризата разкрива истинския характер,
който вече имате. ”
Ванеса Пигръм