Ако някога е имало съмнение относно важността на способността на лидера да се справя с промяната, несигурността и смущенията, появата на глобалната пандемия през 2020 г. направи тази необходимост пределно ясна. И докато всички се надяваме да избегнем бъдещи пандемии, едно нещо е сигурно – не можем да избегнем непрекъснато нарастващата сложност.

Лидерите, с които работим, често съобщават, че са се чувствали „блокирани“, зле подготвени или претоварени, докато са се сблъсквали с нарастващите предизвикателства на техните роли. Разбираемо е, че е лесно да се чувстваме по този начин, когато сложността в света е надхвърлила нашата „сложност на ума“, както описват Робърт Кеган и Лиза Лахи в своята книга „Имунитет към промяна“. Казано по-конкретно, изчислителната мощност се е увеличила повече от трилион пъти от средата на 50-те години на миналия век, но нашите мозъци остават непроменени.

За да ръководят ефективно другите в нарастваща сложност, лидерите трябва първо да се научат да ръководят себе си. Въпреки че всеки лидер е изправен пред свои собствени уникални обстоятелства, ние наблюдавахме шест стратегии, които ускоряват способността ни да учим непрекъснато, да се развиваме и да се справяме с все по-сложни предизвикателства.

Прегърнете дискомфорта от незнанието

През цялата си кариера ние сме с предпоставката да излезем с отговора – като един единствен, окончателен, правилен отговор. Като се има предвид, че мозъкът ни е устроен да възприема несигурността като риск или заплаха, физиологично е нормално да изпитваме стрес, когато сме изправени пред непознати ситуации. Това е особено вярно за хората с високи постижения, които са изградили кариерата си върху знанието или намирането на „правилния“ отговор. Въпреки че избягването на тези неприятни чувства е естествена човешка тенденция, това може да се превърне в значителна пречка за ученето, бъдещия растеж и в крайна сметка представянето.

Вместо да избягваме тези чувства, трябва да се научим да признаваме и прегръщаме дискомфорта като очаквана и нормална част от учебния процес. Както е описано от Сатя Надела, главен изпълнителен директор на Microsoft, лидерите трябва да преминат от нагласа „да знам всичко“ към „да науча всичко“. Тази промяна в мисленето може сама по себе си да помогне за облекчаване на дискомфорта, като премахне напрежението от вас да имате всички отговори.

Правете разлика между сложни и комплексни

Повечето от нас използват термините сложни и комплексни взаимозаменяемо, когато всъщност те представляват критично различни обстоятелства. Например данъчното законодателство е сложно, което означава, че е изключително техническо по естество и трудно за разбиране, но можете да разделите проблема на части, да се консултирате с експерт (или няколко) и като цяло да намерите решение.

Обратно, комплексните предизвикателства съдържат много взаимозависими елементи, някои от които може да са неизвестни и могат да се променят с времето по непредсказуеми начини. В допълнение, действие или промяна в едно измерение може да доведе до непропорционални и непредвидени резултати. Като пример, външната политика и изменението на климата са сложни предизвикателства. Въпреки че може да няма недостиг на мнения по тези теми, няма ясни решения. В резултат на това решенията на сложни предизвикателства, обикновено се появяват чрез опити и грешки и изискват желание, смирение и способност за действие, учене и адаптиране.

Освободете се от перфекционизма

В сложна среда контекстът непрекъснато се променя; следователно стремежът към съвършенство е безсмислен. Вместо това се стремете към прогрес, очаквайте грешки и признавайте, че имате способността непрекъснато да коригирате курса, ако е необходимо. За хората с високи постижения, склонни към перфекционизъм, егото и желаните идентичности (напр. да бъдат успешни или да бъдат „експертът“) могат да пречат. За да се откажете от перфекционизма, идентифицирайте и признайте вашите специфични основни страхове, които се задействат – като „Ще се проваля“, „Ще изглеждам зле“ или „Ще взема грешно решение“. В основата на тези страхове е често имплицитно и непроверено предположение, че „ако някой от тези страхове се сбъдне, няма да мога да се възстановя от него“.

Работили сме с няколко клиенти през годините, за да им помогнем активно да развенчаят тези предположения, като ги накараме да говорят с други, които уважават, за ролята на грешките или провала в техните кариери. Те чуват много за ученето, новите възможности и професионалното израстване, които се появяват в резултат на това, но никога за катастрофите, завършващи на кариерата, които си представят. Разхлабването на „хватката“ на тези предположения с течение на времето може да ви позволи да се откажете от перфекционизма и да приемете, че грешките и провалът могат да се очакват по пътя.

Избягвайте прекалено опростяванията и бързите заключения

Изкушаващо е да опростите сложните предизвикателства, така че да изглеждат по-малко плашещи. Например, разделянето на дадено предизвикателство на съответните му компоненти може да ви помогне да почувствате, че владеете по-добре предизвикателството под ръка, но също така може да стесни погледа ви и да замъгли критичните взаимозависимости, което води до фалшиво чувство за сигурност. По същия начин, правенето на аналогии от предизвикателствата, с които сте се сблъсквали в миналото, може да бъде полезно, но също така може да ви накара да пропуснете уникалните нюанси на настоящото предизвикателство.

Много хора с високи постижения имат склонност към действие и бързо се разочароват, когато се изправят пред предизвикателства, които не представляват очевидно решение и ясен курс на действие. Вместо да се поддават на желанието за бързо разрешаване, лидерите трябва да се научат да балансират нуждата си от действие с дисциплиниран подход към разбирането както на основния проблем, така и на собствените си пристрастия. Например, наемането на ръководител The Chief Diversity Officer  в дадена организация само по себе си е недостатъчно, ако по-системни проблеми като остарели практики за набиране, повишение, развитие и възнаграждение останат без внимание.

Не се справяйте сами

Много от лидерите, с които работим, съобщават, че се чувстват изолирани, тъй като са изправени пред непрекъснатата промяна и несигурността в предизвикателствата, пред които са изправени. Част от чувството им за изолация идва от имплицитното убеждение, че трябва сами да решат всички проблеми. С нарастването на сложността и обема на нашето работно натоварване естествената ни тенденция е да удвоим фокуса и индивидуалните си усилия. Когато се сблъскате с относително краткосрочни предизвикателства с известни решения, това може да бъде ефективна стратегия. Въпреки това, когато се сблъскате с предизвикателства, при които пълният обхват от проблеми и взаимозависимости, да не говорим за решения, са неясни, това може да бъде катастрофа. Вместо това, това е моментът, в който е най-важно да култивирате практиката на умишлено достигане до вашата мрежа и извън нея за прозрение и перспектива.

Има присъщо ограничение за всеки от нас по отношение на това, което можем да знаем и способността ни да имаме обективна гледна точка за всяка ситуация. И все пак можем експоненциално да разширим нашите знания и перспективи, като култивираме и се свързваме с мрежа от приятели и колеги – всеки със собствен набор от опит и перспективи. Както каза един клиент на изпълнителен директор, „Когато се опитвам да осмисля сложен проблем, първото нещо, което правя, е да се обърна към хора, чието мнение ценя и чийто опит е по някакъв начин различен от моя. Искам да знам „Как гледат на ситуацията? Каква е тяхната гледна точка? С кого друг да говоря?“ Той продължи да обяснява: „Не толкова, че очаквам да имат отговор, колкото искам да се включа в тяхното мислене и техните източници.“

Отдалечаване

Лидерите често се фокусират в предизвикателствата, пред които са изправени, защото са твърде потопени в тях. „Намаляването“ или преместването от „дансинга към балкона“, както е описано от Рон Хейфец, Марти Линкси и Александър Грашоу в „Практиката на адаптивното лидерство“ ви предоставя по-широка перспектива и системен поглед върху проблемите и може хвърли светлина върху непроверени предположения, които иначе не биха били видими. От този „балкон“ или повишена гледна точка взаимозависимостите и по-големите модели стават видими, потенциално разкривайки непредвидени пречки и нови решения. Тази по-холистична перспектива позволява по-голяма адаптивност и корекция на курса, когато е необходимо. Правейки редовна практика на провеждане на тази смяна на дансинга-балкон, можете да изградите капацитета си да виждате по-голямата картина и да станете по-пъргави.

Изглежда, че всяка дадена седмица предоставя достатъчно напомняния, че като лидери не можем да контролираме степента на промяна, несигурност и сложност, пред които сме изправени. Въпреки това, приемането на стратегиите по-горе може да подобри способността ни непрекъснато да се учим, да растем и да се ориентираме по-ефективно в нарастващата сложност на нашия свят.

Статията е адаптирана по материал на  Harvard Business Review