В наши дни споменаването на психологическа безопасност е изключително често срещано явление и нейното значение изглежда се признава в индустриите, вариращи от здравеопазване през технологии до финансови услуги. Популярна тема поради нейното значение за гъвкавостта, разнообразието, приобщаването и отдалечената работа. Но с тази повсеместност идва недоразумение. Едно съществено погрешно схващане сред бизнес лидерите е, че психологическата безопасност ще присъства във всяка разумно здравословна работна среда, като например свобода от тормоз или ангажимент за запазване на служителите без наранявания. Всъщност психологически безопасната работна среда е рядкост.

Създаването на психологическа безопасност – увереността, че откровеността и уязвимостта са добре дошли – на работното място е наистина предизвикателство и изисква необичайна степен на ангажираност и умения. Причината за това е проста: Естествено е хората да задържат идеи, да не желаят да задават въпроси и да се отклоняват от несъгласието с шефа. Като се има предвид тази тенденция, свободният обмен на идеи, притеснения и въпроси рутинно се възпрепятства – много по – често, отколкото повечето мениджъри осъзнават. За да се обърне, са необходими фокус и усилия! Това е процес, който помага на хората да развият нови убеждения и поведение и нищо от това не е лесно или естествено.

Не казваме, че това не може да се направи. Точно обратното – има много доказателства, че може, и считаме психологическата безопасност за изключително ценна във всеки бизнес, който е изправен пред несигурност или има нужда от иновации. Но към него трябва да се подходи с високо ниво на ангажираност .

Идентифицират се четири основни елемента с различни техники, които помагат на мениджърските екипи да практикуват вземане на перспективи и стратегически фокус, като същевременно изграждат среда за откровеност и уязвимост. Подходът за работа с ръководни екипи се прилага еднакво за всички, в които откровеният диалог би могъл да играе роля за успеха му. Същността на решенията може да се различава, но подходът за развитие на уменията в контекста на реалната работа остава същият.

Съсредоточете се върху производителността

Първо подчертайте това, което повечето мениджъри искат: производителност. Изграждането на психологически безопасна работна среда започва с изместване на разказа за интервенцията от промяна на културата или междуличностни умения, за да се докаже, че качеството и откровеността на разговора имат значение за резултатите. Това не е абстрактно твърдение: Постигането на резултати в интензивна работа разчита на интегриране на идеите и експертния опит на множество хора, което изисква готовност да се говори откровено навреме.

И обратно, по -трудно е да се създаде промяна, когато целта е заявена като „да помогнеш на хората да се чувстват в безопасност“ или „да станат по -добри слушатели“. Тези неща имат значение, но те са средства, а не цели. Висшите ръководители разбират важността на психологическата безопасност, когато оценяват нейната роля при решаването на сложни проблеми.

И все пак само прозрението не води до промяна в поведението. Преживяването на различен начин на работа помага. Първо, помогнете на отделен екип да преживее напредъка в някои от най -важните си предизвикателства, като практикува нови междуличностни умения в редовно насрочени, безопасни сесии. Второ, помогнете на участниците, които имат опит да постигнат напредък по трудни въпроси, да го разпространят до други екипи, като се започне от тези, които те ръководят. Насърчете ги да споделят истории, които описват как откровеността, уязвимостта и възприемането на перспективата са позволили успешни резултати. Тъй като все повече хора започват да практикуват тези умения като част от работата си, доказателствата за тяхната ефективност ще нарастват.

Тренирайте както отделни хора, така и екипи

Нека вземем за пример баскетбола, печелившите отбори преминават два вида обучение: индивидуални умения (пробиване, стрелба) и екипна практика (сложни игри, които включват координация в реално време, използвайки тези умения, заедно с решения кога да преминат, стрелят или дрибъл). Същото важи и за ръководните екипи. Отделните ръководители трябва да усвоят и практикуват уменията за вземане на перспективи и проучване, които улесняват откровеното споделяне на идеи и притеснения. Но тези умения се възприемат, когато екипите ги практикуват заедно, особено като средство за свършване на „истинската работа“. Това означава участие в генеративни диалози – разговори, в които има различни гледни точки, за да се генерират нови решения за това как да се продължи напред – за сложни теми, структурирани и улеснени по начин, който позволява на екипа да оцени тяхната ефективност в хода си. Например, чести  едночасови седмични сесии в малки групи, за да се придобият индивидуални умения, прекъснати от по-дълги сесии за диалог, където да се практикуват новите умения в екип веднъж месечно.

Включете визуализация

Визуализацията се използва в различни условия, вариращи от спортисти, които искат да счупят световен рекорд до терапевти, които помагат на хората да променят тревожното поведение. Като пример, в седмичните сесии, участници били помолени да визуализират последните ситуации, в които са успели да вземат отношение, да говорят откровено или да създадат атмосфера, в която другите да могат да се ангажират пълноценно. След като споделили този опит, те били помолени да визуализират предстояща ситуация и внимателно да разгледат как могат да действат, за да създадат подходящата атмосфера за навигиране в сложни теми или решения. Техниките за визуализация подчертават детайлите; идеята е, че като си представят и запишат конкретни, осезаеми описания, хората са по-способни да интернализират нови умения и практики. Въпреки че в началото на ръководителите е трудно да измислят примери, с течение на времето става все по-лесно, защото те стават все по-добри в забелязването на положителни примери и по-съзнателни в практиката си на ново поведение.

Нормализиране на уязвимостта, свързана с работата

Нормално е да изпитвате лека тревожност в резултат на чувството за уязвимост. Изследванията на обучението за тревожност показват, че практикуването на малки прояви на уязвимост намалява тази тревожност. Работата с ръководители, за да им помогне да открият, че отвореността (следователно уязвима) не е довела до вреда, позволява да продължат да увеличават размера на междуличностните рискове, които смятат, че могат да поемат.

Приканете изпълнителните екипи да идентифицират важна сложна тема, по която не са успели да постигнат напредък,  това ще улесни диалога, който използва отношение и откровеност, като по този начин се развиват техните умения и се постига напредък едновременно. Преди да се включи в това упражнение, подгрейте екипа за междуличностно поемане на риск, като представите безопасни предизвикателства с ниско въздействие за обсъждане. Това е важно – ако участниците задържат важна, но чувствителна или неудобна информация, диалогът няма да даде резултати.

Фокусирането върху представянето, работата както на индивидуално, така и на групово ниво, използване на визуализация, нормализиране на уязвимостта и (преди всичко) използване на реални проблеми за развитие на умения, като същевременно се постига напредък по трънливи въпроси, включват мощен подход за промяна на климата и способностите на всеки екип. Изисква упорита работа, но това я прави ценно конкурентно предимство. Особено в бурни времена, мениджърите и техните екипи все повече зависят от откровеността, бързината и креативността, за да постигнат напредък. Изграждането на способности, свързани с психологическата безопасност и възприемането на перспективите, не може да се счита за „основно“, но все повече е жизненоважна част от постигането на върхови постижения в предизвикателен бизнес контекст.

Адаптирано по статия на Harvard Business Review.