През последните няколко години на бизнес лидерите многократно беше напомнено за взаимосвързаността и непредсказуемостта на бизнеса, икономиката и обществото. Хуманитарните бедствия, от пандемията до войната в Украйна, създадоха ударни вълни, засягащи геополитиката, икономиката, търговията, енергетиката и финансовите пазари. Бизнес репутацията, пазарите, веригите за доставки и служителите са засегнати по непредвидим начин. 

Затова не е изненадващо, че устойчивостта, или иначе казано, способността да процъфтяваш при промяна – се издигна на върха в дневния ред на много лидери. Както видяхме с Covid-19, по-устойчивите бизнеси имаха по-добри резултати, а някои дори се очертаха като нови победители.

И все пак историята ни казва, че компаниите често губят интерес към устойчивостта, когато кризите избледняват. Малко компании са систематично усвоили научените уроци и са внедрили устойчивост в своите организации.

Това е така, защото твърде много организации имат тесен поглед върху устойчивостта като осигуряване главно на краткосрочна, оперативна приемственост по време на кризи. Истинската устойчивост е по-разширена: това е способността на компанията да поема стреса, да възстановява критичната функционалност и да процъфтява в нови обстоятелства. Устойчивостта не е само оперативно съображение – това е потенциално стратегическо предимство, което позволява на компаниите да се възползват от възможностите, когато конкурентите са най-малко подготвени.

За да изградят наистина устойчиви организации, лидерите първо трябва да разберат и разбият пет мита, които може да ги възпират.

Мит №1: Устойчивостта е основно проблем на веригата за доставки. Реалност: Устойчивостта е от съществено значение за всички ключови организационни функции.

Нарушените вериги и закъсненията на доставките са осезаеми веднага, но  единственият фокус върху управлението на острата криза изкривява разказа. Когато устойчивостта е включена във всички ключови функции — от финанси, през ИТ, до обслужване на клиенти — компаниите могат да възстановят функционалността и производителността много по-бързо и ефективно.

Мит № 2: Устойчивостта е синоним на смекчаване на риска. Реалност: Устойчивостта е колкото възможност за възход, колкото предпазливост от падения.

Устойчивостта намалява непосредственото въздействие на кризите, като дава възможност на компаниите да предвиждат, да се подготвят и да се предпазват от сътресения. Въпреки това, устойчивостта позволява на компаниите да реагират на кризи по опортюнистичен начин, да процъфтяват в нови обстоятелства и да формират конкурентната среда в своя полза.

Мит № 3: Устойчивостта е главно оперативно съображение. Реалност: Устойчивостта е стратегическа.

Много лидери днес подценяват устойчивостта, вярвайки, че тя е ценна само при ограничен и неповтарящ се набор от обстоятелства. Устойчивостта осигурява стойност не само по време, но и дълго след като кризата е отстъпила. Тя може да създаде конкурентно предимство по няколко начина, като например: Извличане на капитал от преходни възможности, като благоприятни пазари за таланти и придобиване; Печелене на  пазарен дял с нови предложения, отговарящи на новите обстоятелства

Мит № 4: Устойчивостта е цена за бизнеса. Реалност: Устойчивостта е двигател на стойността.

Устойчивостта осигурява значителни бъдещи ползи, ако се инвестира превантивно. Изграждането на необходимата оперативна резервираност, модулност, разнообразие и адаптивни възможности изисква приемане на компромис срещу краткосрочна ефективност. Предизвикателствата при измерването на дългосрочната стойност на устойчивостта с традиционните показатели карат много лидери да вземат късогледи решения, които ефективно надценяват краткосрочната ефективност.

Анализът на въздействието на устойчивостта за 25-годишен период обаче показва, че тя осигурява диференцирана дългосрочна стойност на производителността. Въпреки че кризите се случват само в 11% от тримесечията, относителната обща възвръщаемост на акционерите (TSR) през тези времена представлява 30% от дългосрочния относителен TSR на компанията. С други думи, представянето по време на кризисни периоди има почти три пъти по-голямо въздействие от представянето през стабилни периоди.

Мит № 5: Кризите са твърде редки и уникални, за да гарантират инвестиции  Реалност: Компаниите се нуждаят от устойчивост, за да се ориентират във все по-променлив свят.

Устойчивостта може да позволи на компаниите да се подготвят и да реагират по-добре на бъдещи сътресения, независимо дали това са пандемии, геополитически конфликти, последици от изменението на климата, заплахи за киберсигурността, специфични за индустрията смущения или други непредвидени предизвикателства.

В нашия все по-нестабилен свят екзогенните кризи могат да станат по-чести, но щетите и вредите не са неизбежни. Лидерите трябва да се подготвят да водят ефективно своята организация както през стабилни, така и през нестабилни периоди.

Изграждане на устойчива организация

За да изградят системна устойчивост в своите организации, лидерите трябва да предприемат седем критични действия.

1. Приемете разширен поглед върху устойчивостта.

Считайте устойчивостта както за стратегическа възможност, така и за оперативен императив. Изградете устойчивост във всяка бизнес функция, като оцените въздействието на загубена или намалена функционалност и приемете персонализиран подход за справяне с нея.

2. Признайте и обърнете внимание на компромисът между дългосрочната устойчивост и краткосрочната ефективност.

Недостатъчното инвестиране в ефективност може да причини осакатяваща липса на конкурентоспособност, докато недостатъчното инвестиране в устойчивост може да причини корпоративен провал или дългосрочно конкурентно неизгодно положение. Лидерите не могат да оправдаят и калибрират усилията за устойчивост, докато не се справят директно с това предизвикателство.

3. Променете мисленето си.

Гледайте на кризите като на неизбежни смущения, за които трябва да бъдат предвидени, управлявани и използвани за конкурентната възможност, а не като редки еднократни събития. Такава промяна ще помогне на организацията да взема проактивни и ориентирани към бъдещето решения по време на кризата, които й позволяват да процъфтява и да оформя следкризисния пейзаж.

4. Измерете устойчивостта.

Въведете бизнес показатели, които измерват гъвкавостта и отзивчивостта (като проценти на възстановяване спрямо конкурентите, дял на възхода, развитие на портфолиото и скоростта на мобилизиране), за да изместим фокуса отвъд оптимизацията на краткосрочната производителност и да преориентират към дългосрочен потенциал за растеж.

5. Операционализирайте устойчивостта.

Изградете устойчивост в множество времеви скали, като приложите шест ключови принципа:

Предвидете бъдещи сътресения, като използвате принципа на предпазливост.

Благоразумие: Въпреки че бъдещето може да не е точно предвидимо, могат да се предвидят и негативни сценарии. Разработете системи за ранно предупреждение, за да забележите промените и да използвате планиране при извънредни ситуации и военни ситуации, за да се подготвите интелектуално и поведенчески за тези възможни бъдеще.

Абсорбирайте въздействието чрез изграждане на излишък, разнообразие и модулност.

Резерви: Поддържайте правилното количество абсорбиращ капацитет под формата на допълнителни буфери (пари, инвентар) или допълнителна функционалност (доставчици, производствени мощности). Дублирането на елементи може да бъде неефективно в краткосрочен план, но може да осигури хеджиране срещу неочакваното.

Разнообразие: Инвестирайте в разнообразни ключови бизнес елементи (продукти, бизнес модели, начини на мислене), за да направите възможно реагирането на неочаквана промяна и избягване на негативни реакции в цялата система, което може да доведе до пълен отказ на системата.

Модулност: слабо свързаните, разделени модули (дъщерни дружества, заводи, екипи) могат да действат като прекъсвачи, за да помогнат за предотвратяване на колапса на система, когато един елемент е натоварен.

Адаптирайте се и преосмислете нови нововъзникващи среди.

Внедряване: Съгласувайте целите и дейностите на вашата компания с тези на по-широки икономически или социални системи, от които сте част. Това ще укрепи взаимоотношенията със служители, клиенти, правителства и партньори, на които може да се разчита по време на криза. Това също така ще предпази компанията от „бавни кризи“ – постепенни промени в нагласите и ценностите, които могат да неутрализират или да навредят на бизнес модела.

Адаптивност: Екзогенната промяна често е непланирана и изисква адаптивен подход, състоящ се от експериментиране, селекция и усилване на успешните резултати. Планирайте динамично и преразпределете капитал при промяна на обстоятелствата.

Въображение: Отвъд адаптацията, стремете се да бъдете двигател, а не жертва на промяната, като проактивно преосмисляте бизнеса и оформяте бизнес средата.

6. Модел на лидерско поведение.

Системното възприемане на устойчивост изисква културна промяна. Прекомерната фиксация върху краткосрочната ефективност, вкоренена чрез бизнес образованието, културата на работното място, погледнатите назад показатели и неправилните стимули, може да бъде трудна за преодоляване. Лидерите трябва да подсилят промяната, като бъдат гласен шампион за устойчивост и институционализират наученото от скорошни кризи.

7. Допринесете за подобряване на устойчивостта на обществените системи, от които зависи вашият бизнес.

Както стана ясно от пандемията на Covid-19, лидерите и техните организации не работят във вакуум. И двете влияят и се влияят от обществата, в които са вградени. Бизнесът не може да успее, тъй като обществото се проваля. Устойчивостта е свойство на интегрирани системи, а не на части от системи като отделни компании или бизнес звена. Следователно бизнесът трябва да играе роля в по-големи проблеми извън традиционните корпоративни граници. Лидерите трябва да се стремят да намалят нестабилността и крехкостта на системите и обществата, от които зависят, като укрепят социалната тъкан чрез усилия като намаляване на поляризацията, оптимизиране както за обществена, така и за бизнес стойност и преосмисляне на бизнес модели за устойчивост.

Пандемията Covid-19 не беше първият тест за устойчивостта на бизнеса и кризата в Украйна няма да бъде последната. Бизнесът трябва да действа сега, за да институционализира устойчивостта, преди уроците от тези кризи да изчезнат, оставяйки ги неподготвени за следващите.

Източник:  https://hbr.org/2022/03/make-resilience-your-companys-strategic-advantage?fbclid=IwAR3I3IaIvgIYTogTYFAJmDbXDBAVrFcJVUfWazCz2XdDiSyoQlzAAIeKJSo