„Дните ми са пълни с обрати. Трябва да спазвам обещанията си, да размествам приоритетите и предполагам твърде много. Това ме изморява и имам чувството, че изразходвам трудно изградената добра воля“, споделя лидер в голяма международна компания. „Искам да направя пауза за момент и да поговоря за това как мога да бъда добър лидер в лоша икономика.

На хартия този човек беше добър лидер, като прилагаше изпитани стратегии, за да се подготви за икономическият спад: избираше по-практически подход и се приближаваше до своя екип, задаваше по-бързо темпо и караше хората да се справят с по-големи натоварвания. Но вместо да освободят енергия и да вдъхнат увереност, тези ходове измориха лидера, както и неговите служители. В усилията си да построят крепост, те се чувстваха сякаш ще изгорят къщата.

Това усещане може да е познато на ръководители и мениджъри, които очакват рецесия в допълнение към вторичните трусове на пандемията. Общото мислене е, че всяка криза прави хората по-силни и по-способни да се справят. Но това не е реалността. Усложняващите се кризи обикновено правят хората по-уязвими и по-нестабилни.

Тази нестабилност представлява огромно предизвикателство. Това означава, че някои от нормалните реакции при криза, към които хората се обръщат, няма да работят по предназначение. Наистина, ако лидерите използват стандартния наръчник,  те всъщност рискуват да започнат разрушителна спирала и да влошат кризата.

За да успеете като лидер в този момент, са важни три ключови баланса, които хората трябва да постигнат правилно: приближаване, без да задушавате другите; движи се по-бързо, без да се превръща в неистов; и поемане или възлагане на по-голямо натоварване, без да се жертват взаимоотношенията.

Приближаване, без да задушавате другите

Когато има шумове за икономически спад, първата реакция на лидерите често е да се приближат. Свикват се повече срещи, изисква се повече докладване, повече подробности влизат във всеки разговор. Това е съвсем естествено – лидерите искат да разберат какво се случва. Те искат да помогнат в намирането на отговори. Те искат да се уверят, че екипите им са на път и правят каквото могат, за да коригират ситуацията.

Психологически, обаче, импулсът да сте по-близо често е нуждата да се чувствате под контрол. Приближаването е рискована маневра и нож с две остриета. На фона на пандемията, когато екипите се научиха да работят независимо и с по-малко надзор, един шеф, който ги гледа през рамо, може да се почувства като пълно недоверие и лишение от права. Това също отклонява вниманието им от вършенето на работата им и стремежът им за „развитието на нагоре“. Резултатът може да бъде задушаващ, вместо стимулиращ.

Освен това, ако лидерите се приближат твърде близо, те затормозяват самите себе си с подробности и микро-управление. Най-лошият сценарий е, когато лидерът официално поеме ролята на своите подчинени, защото вярва, че могат да се справят по-добре. Във финансова институция,  например, висш ръководител беше толкова разочарован от перспективата да загуби голям клиент, че влезе на среща, която неговият екип имаше с тях, и прекъсна диалога. Той се задъхваше, изпотяваше се и беше развълнуван и стоеше зад служителите си, за да гледа и да задава въпроси. По-късно той обясни, че е бил там само за да „се увери, че си вършат работата правилно“ и да „запали духът на екипа“. Не проработи; компанията загуби клиента, цитирайки „враждебна, незряла и неистова среда, която ги караше да се чувстват неудобно“. Екипът в крайна сметка се разпадна и добрите хора напуснаха работата си.

Със сигурност има някои легитимни причини да се приближим, като например когато лидерите искат да основат преценката си на опит от първа ръка или да дадат сигнал за подкрепа, като се покажат на предната линия. Но те трябва да помнят, че целта на приближаването е да мотивира, енергизира и подкрепя; не контролирайте, освобождавайте или сейте съмнение. Балансираният подход е „докосни и тръгни“, ангажирайте се с екипите по проблемите, пред които са изправени, но също така не сваляйте тежестта от техните плещи и върху себе си. Добър тест е да се уверите, че няма да се окажете с пълен списък с неща, които трябва да поправите за екипа, а по-скоро вашият екип знае своя списък със задачи  и разбира, че сега отново има контрол над волана.

Приближете се – но не се задържайте – и имайте ясна стратегия за излизане. След като видите достатъчно, върнете силата на служителите си.

Движете се по-бързо, без да сте неистов

Вторият типичен отговор е здравословно пристрастие към действие. По време на криза лидерите не могат да седят със скръстени ръце; времето е от съществено значение. Почти можете да го усетите в нервното темпо на срещите, както и в тона на гласа или неспокойното поведение на лидера.

Има обаче тънка граница между спешно и неистово. Лидерите трябва да помнят, че пандемията направи много хора по-крехки, а не по-издръжливи. Проблемите със стреса и психичното здраве рязко се увеличиха. В резултат на това, докато повечето хора разбират необходимостта от бързина в криза, толерантността им към „настойчивото“ лидерство е много по-ниска, отколкото би могла да бъде преди 2020 г.

За да се справят с това, лидерите трябва да изследват психологическите капани, в които са склонни да попадат, когато икономическите времена станат трудни. Един често срещан е, че хората смятат, че имат по-малко време, отколкото в действителност, така че си измислят въображаеми и самоналожени крайни срокове. „Имаме нужда от решение до края на месеца“ може да създаде спешност, но ако по-доброто решение е след още няколко месеца, въображаемите крайни срокове могат да пожертват стойност в замяна на илюзията за бързина.

Добавете към това факта, че лидерите често проявяват по-малко толерантност към несъгласието, когато нещата станат трудни. Те са склонни да стават по-егоцентрични, така че когато другите възразят срещу идея или предложение, това бързо се тълкува като съпротива и обструкция, а не като размисъл или конструктивна обратна връзка. Рано или късно този модел на поведение ще доведе до откъсване от екипа и усещане за „фалшив консенсус“ по отношение на идеите. Въпреки че това може да доведе до по-бързи решения, то може също така да попречи на независимото мислене и да попречи на по-добрите решения да излязат на преден план.

Балансираният подход е да се създаде умишлено забавяне между идеите, решенията и действията. Мислете за това като за контрол на импулсите чрез дизайн: Създайте структури и процеси, където позволявате на други (борда, външни съветници, добри колеги) да проверяват и поставят под съмнение вашите планове. Нямате време или търпение за безкрайна бюрокрация, така че проектирайте тези процеси да бъдат бързи и неформални. Понякога те могат да бъдат толкова кратки, колкото кратко телефонно обаждане, при което казвате какво искате да направите и тествате незабавната реакция на някой, на когото имате доверие.

Увеличаване на работните натоварвания без жертване на взаимоотношения

Третият типичен отговор на икономическите спадове е, че лидерите стават по-ориентирани към задачи и по-малко загрижени за взаимоотношенията. Точно като разочарования изпълнителен директор по-рано в тази статия, много лидери ще поискат от екипите си да поемат по-голямо натоварване. Списъкът със задачи става по-дълъг и по-дълъг, защото „повече“ се чувства по-добре, а „повече“ се чувства като отговорно лидерство. Може също да чуете версии на изявлението „Трябва да решим проблемите сега, а не да глезим хората.“ В резултат на това външните сайтове са отменени, програмите за таланти са задържани, бонусите са намалени, а учтивостта и съпричастността отиват на вятъра.

Работата във взаимоотношенията обаче не е глезене; това е твърдо управление на производителността. Научихме от последиците от пандемията, че добрите хора рядко напускат или „напускат тихо“, защото работата им става по-трудна или защото времената стават по-трудни. Те напускат, защото губят вяра в лидерите си, колегите си или бъдещето на компанията. Те се оттеглят, защото се чувстват несправедливо третирани или пренебрегнати. Да, хората отиват на работа, за да изпълнят мисията и задачите си, но повече от всичко те отиват на работа заради връзката и общността, която чувстват, че имат с колегите си. Така че, продължете да инвестирате в изграждането на взаимоотношения. Може да намалите лукса, но все пак прекарайте времето си в инвестиране в създаване на връзки. Изберете съдържание, въздействие и взаимодействие .

Част от постигането на това включва поддържането на балансиран подход към отношенията и приоритетите на задачите. Бъдете прозрачни с вашия екип: Какво е естеството и качеството на работните взаимоотношения, които очаквате да видите по време на труден период? Какви предизвикателства и подкрепа очаквате един от друг? Какви компромиси в отношенията не сте склонни да правите, дори ако те биха довели до краткосрочни резултати? В крайна сметка, ако се окажете в продължителен спад, направете крачка назад с екипа и предефинирайте как изглежда успехът – и не само за самите работни задачи.

Да бъдеш добър лидер по време на нестабилна  икономика винаги е било предизвикателство. Този път е още повече, защото обичайното бреме на лошата икономика може да бъде усложнено от емоционалните сътресения на пандемията. Това означава, че лидерите трябва да прелистват страниците на стандартната книга за кризисни ситуации с внимание и умереност.

Лидерите не могат да стоят неподвижни пред лицето на икономически спад, но тяхното пристрастие към действие и техните инстинктивни реакции – приближаване, по-бързо и увеличаване на работното натоварване – трябва да бъдат овладени. Ако тези естествени и легитимни лидерски ходове не се правят по балансиран начин, лидерите могат действително да засилят кризата.

Статията е адаптирана по материал на Harvard Business Review